Allemaal relevante vragen.
Maar als commercieel directeur van Schedulinq kijk ik ook naar een andere vraag: wat kan betere planning een organisatie opleveren?
Want planning is wat mij betreft veel meer dan een operationeel proces. Goed uitgevoerd is het een commerciële kans.
Dezelfde mensen. Meer capaciteit.
Stel dat een organisatie dagelijks 100 afspraken uitvoert.
Wanneer betere planning ervoor zorgt dat dezelfde organisatie met dezelfde mensen gemiddeld 105 afspraken kan uitvoeren, hebben we het niet over een leuke efficiëntieslag van 5%.
Er is feitelijk 5% extra capaciteit gecreëerd zonder 5% extra personeel aan te nemen.
En wanneer iedere uitgevoerde afspraak omzet vertegenwoordigt, kan die extra capaciteit rechtstreeks commerciële waarde opleveren.
Daarom vind ik de vraag “Wat kost planningssoftware?” eigenlijk te beperkt. De interessantere vraag is: wat levert een betere planning op?
Een lege plek in de agenda is vergankelijke omzet
Een ongebruikte afspraak om 14:00 uur kun je morgen niet alsnog verkopen. Die capaciteit is weg.
Hetzelfde geldt voor een medewerker die onnodig een half uur door Nederland rijdt. Voor een planner die twintig minuten bezig is met schuiven. Voor een afspraak die wordt geannuleerd terwijl er eigenlijk een andere klant beschikbaar was. Of voor een medewerker die op locatie arriveert terwijl een collega met de juiste expertise veel logischer was geweest.
Afzonderlijk lijken dat misschien kleine inefficiënties. Maar vermenigvuldig ze eens met tientallen of honderden medewerkers, vijf werkdagen per week en tientallen weken per jaar.
Dan wordt planning ineens een financieel onderwerp.
Je planner kan niet onbeperkt blijven schuiven
Veel organisaties groeien commercieel sneller dan hun operationele processen.
Meer klanten betekent meer afspraken. Meer afspraken betekenen meer medewerkers. Meer medewerkers betekenen meer variabelen. Meer variabelen betekenen meer werk voor de planning.
Totdat je op een punt komt waarop groei automatisch betekent dat er ook meer planners nodig zijn. Dat verband hoeft niet lineair te zijn.
Schedulinq is ontwikkeld om een deel van die complexiteit door technologie te laten verwerken. Niet omdat planners overbodig zijn, maar juist omdat hun tijd te waardevol is om voortdurend bezig te zijn met werk dat software kan ondersteunen of automatiseren.
Een goede planner moet uitzonderingen oplossen, beslissingen nemen en overzicht houden. Niet de hele dag digitale Tetris spelen.
Sneller bij de klant is óók commercie
Er is nog een effect dat moeilijker in een spreadsheet zichtbaar is. De klant.
Stel dat twee bedrijven inhoudelijk vrijwel hetzelfde aanbieden.
Bedrijf A zegt: “We kunnen over drie weken iemand sturen.”
Bedrijf B zegt: “Donderdag om 10:30 uur kunnen we bij u zijn.”
Dan heeft planning ineens invloed op conversie.
Hetzelfde geldt voor wijzigingen. Wanneer een klant moet verzetten, wil je snel een alternatief kunnen aanbieden. Wanneer iemand uitvalt, wil je voorkomen dat klanten daar onnodig last van hebben.
Operationele flexibiliteit wordt daarmee onderdeel van de commerciële propositie.
En misschien ligt de grootste kans wel in groei
Personeel vinden is voor veel organisaties moeilijk.
Daarom vind ik het interessant om capaciteit niet alleen te bekijken als “Hoeveel mensen hebben we?”, maar ook als “Hoeveel productieve capaciteit halen we uit de mensen die we al hebben?”
Als technologie ervoor zorgt dat medewerkers minder rijden, minder wachten, minder gaten in hun agenda hebben en logischer worden ingezet, ontstaat capaciteit.
Die capaciteit kun je gebruiken om kosten te besparen. Maar je kunt hem óók gebruiken om te groeien. Meer afspraken. Kortere wachttijden. Sneller nieuwe klanten bedienen. Meer omzet met dezelfde operationele basis.
En precies daar verandert planning van een ondersteunende functie in een commerciële motor.
Van kostenpost naar businesscase
Daarom wil ik bij Schedulinq uiteindelijk niet alleen praten over wat ons platform allemaal kan. Natuurlijk zijn functionaliteiten belangrijk.
Maar een ondernemer, commercieel directeur of operations manager zou uiteindelijk andere vragen moeten stellen:
- Hoeveel capaciteit verliezen we vandaag door inefficiënte planning?
- Hoeveel omzet laten we daardoor liggen?
- Hoeveel tijd besteden onze planners aan handmatig schuiven?
- Hoeveel kilometers rijden medewerkers die eigenlijk niet nodig waren?
- Hoeveel sneller zouden we klanten kunnen helpen als onze beschikbare capaciteit slimmer werd verdeeld?
En misschien wel de belangrijkste: hoeveel kunnen we groeien voordat we extra mensen moeten aannemen?
Wanneer je die vragen kunt beantwoorden, verandert ook de discussie over de prijs van software. Dan gaat het namelijk niet meer alleen over wat Schedulinq kost. Dan gaat het over wat Schedulinq kan opleveren.
En dát is volgens mij de veel interessantere rekensom.